Knäckfrågor för ett öppet arbetsklimat

“Tystnadskultur är ett svårfångat begrepp, men jag tycker att man kan beskriva det som att det finns en rädsla att prata öppet om problem”, säger Jonas Mosskin. “Det kan bottna i en faktisk rädsla där det finns tidigare exempel på medarbetare som blivit illa behandlade, men tystnadskulturen kan också vara sprungen ur en anställds inre föreställning om att det skulle kunna vara farligt att prata fritt på arbets­platsen, men där det inte finns några faktiska, konkreta hot.”

Tydlig ansvarsfördelning viktigt
Problem med tystnadskultur börjar ofta med ledarskapet i en organisation.
Jonas Mosskin menar att stora organisa­tioner med hierarkiska system, som till exempel sjukvården, både har styrkor och svagheter. Kulturen beror på hur arbetsplatsen är organiserad. Välordnad byråkrati med tydliga processer för att behandla felaktigheter ger goda för­utsättningar, medan otydliga ansvars­roller ökar risken för att problem faller mellan stolarna och inte tas på allvar i tid.

“Organisationen är beroende av vilka personer som utövar ledarskapet, men också av hur det görs, eller vilka strukturer och processer man har kring ledar­skap. Man pratar ibland om ledarskap och följarskap, för det behövs ju några som följer en chef för att det ska uppstå någon typ av ledarskap”, säger Jonas. “Om ingen följer och alla ifrågasätter blir det ingen bra miljö.”

Storleken på arbetsgruppen har också visat sig ha stor betydelse för att ledar­skapet ska fungera väl. Chefer inom sjukvården kan ofta ha ansvar för 30–40 medarbetare, vilket forskning tydligt pekar ut som en allt för hög siffra.

“För att ha förutsättningar att göra ett optimalt jobb som chef bör antalet med­ar­betare vara max 15-20 personer”, säger Jonas.

Det är lätt att tro att teamarbetet löser sig med hjälp av viljekraft, men det är en färdighet som behöver både resurser och regelbunden övning.

Team med rutiner ger förutsättningar att lyckas
Jonas Mosskin menar att rutiner och teamträning är en viktig grund för en fungerande arbetsmiljö och för att förebygga tystnadskultur. Han berättar om en brittisk studie av den framstående teamforskaren Michael West, som visat att människor trivdes bäst i team med ett gemensamt mål, där man är ömsesidigt beroende av varandra och det finns en tydlig metod för att utvärdera arbetet. Team med de egenskaperna hade dessutom minst problem med olyckor, sjukdagar, trakasserier och våld. Lojalitet och pålitlighet var också viktiga egenskaper för ett fungerande arbete.

“Jag tror att sjukvården fungerar bäst i de team där det finns tydlighet kring vilken uppgift som ska lösas. För att lyckas med detta behövs rutiner och övning i team­arbete, något som betonas även inom räddningstjänsten och försvarsmakten”, berättar Jonas och fortsätter: “Det är lätt att tro att teamarbetet löser sig med hjälp av viljekraft, men det är en färdighet som behöver både resurser och regelbunden övning.”

Satsning på ledarskap
Jonas Mosskin menar att strukturer, processer och rutiner blir extra viktiga inom sjukvården, där medarbetarna går i skift och personer på specifika positioner i teamet byts ut.

“Gemensamma överenskommelser för hur, när och på vilket sätt man leder en grupp blir kritiskt för att verksamheten ska fungera. Det handlar om goda förut- sättningar runt själva arbetet för att med- arbetarna ska kunna göra ett bra jobb.”

Hur tror du att vi i sjukvården kan förbättra det?
“Det behövs bra struktur och tillräckligt med tid och resurser för att prata om hur man ska arbeta och hur verksamheten kan förbättras. Det är ytterst chef­ernas upp­gift att organisera det arbetet och inom sjukvårdsorganisationen finns ofta för lite vana vid och fokus på ledarskap” säger Jonas. “Det tror jag att sjukvården behöver bli mycket bättre på, att lägga mer tid och energi på medarbetarna och på att utveckla ledarskapet.” •