Chefen som medarbetare

Förutsättningarna för din arbetsmiljö är nära sammankopplade med det uppdrag du fått, onboarding (hur du som chef introducerats till din roll/verksamheten), stödet från din egen chef och det egna professionella nätverket.

Ditt uppdrag

Grundläggandet av ditt chefskap börjar redan under rekryteringsprocessen. Du behöver bland annat ha ett antal grundläggande saker klart för dig:

• Vem rapporterar du till?
• Söker de en förändringsledare eller en förvaltare?
• Hur ser organisationen ut?
• Vad har du för stödfunktioner till ditt förfogande?
• Vad är din roll i organisationen?
• Rapporterar du till en annan chef, styrelse eller nämnd?

Om du rapporterar till en chef har du kanske inga chefer under dig och jobbar väldigt nära kärnverksamheten då klarar du dig väldigt långt på dina specialistkunskaper.

I det fall du rapporterar/svarar inför en styrelse eller nämnd är du sannolikt chef över chefer och förväntas ha koll på helheten (ekonomi, HR-frågor och produktion) och jobba mycket mer med planer och strategier.

I en del fall är du kanske mer kunnig än dina överordnade om kärnverksamheten är sjukvård. Du behöver då vara skicklig på att få dem att förstå verksamhetens förutsättningar och att tala deras språk (vara konceptuell) eller på ren svenska måla mer med de breda penseldragen och inte vara så detaljerad som vi i vår specialistroll är vana vid.

Förändringsarbete

Nästan alltid vid en chefstillsättning söks någon typ av förändringsledare, det kan du utgå från.

Det ligger dock i sakens natur att, när du kliver på ett chefskap måste du vara både och; om du gasar på för mycket med förändringar så kan du tappa medarbetarna och då kan det verkligen bli jobbigt att leda i den miljön.

Om du är alltför mycket förvaltare så kan du tappa momentum och kanske de mest progressiva talangerna lämnar eftersom de tröttnar på att de inte sker någon förbättring av eventuella brister.

En nästan uteslutande förvaltande förhållning kan också leda till utebliven utveckling och det kan också kosta i kompetensförsörjning och effektivitet.

Exakt hur det är bäst att göra går inte beskriva generellt utan det handlar om att utifrån kunskap om ledarskap och verksamheten göra prioriteringar av vilka förändringar som kommer ge mest för verksamheten givet insatsen.

Din befattningsbeskrivning, verksamhetsplan och dina överordnades verksamhetsplaner/direktiv och budget ger ofta en vink om vad som förväntas av dig.

Att känna sin verksamhet

Organisationens struktur är viktig, det utgör ramverket för din tillvaro som chef. Om det är en linjeorganisation eller matrisorganisation, vad du har för stab eller resurs till ditt förfogande, om du är chef för ett stort eller litet område.

Stödresurser

Vilka resurser får du till ditt stöd: administrativt, controllerfunktion (ekonomi), patientsäkerhet, kommunikation och HR? Arbetar de direkt under dig eller får du avropa till centrala funktionsenheter om hjälp?

Det är grundläggande att du har stöd så att du kan ägna dig åt det som är ditt jobb: leda och styra verksamheten, stimulera/stödja medarbetare samt ansvara för kvalitet och effektivitet. Andra yrkeskategorier som tar ledaruppdrag i vår bransch ser till att ha stöd, det gör att de renodlat kan ägna sig åt att vara chef och öka möjligheterna till att nå framgång i det.

Onboarding

Som chef kan du inte räkna med en inskolning på samma sätt som i andra roller, men om det ska bli genomförbart ska du heller inte bli in slängd i uppdraget. En del av introduktionen i rollen får du genom att ha koll på ovanstående; din roll i organisationen, ditt uppdrag, ramverket för din tillvaro och dina stödresurser.

Om du inte fått se det tidigare bör arbetsgivaren presentera ett mer detaljerat organisationsschema med viktiga tjänstemannafunktioner inte bara chefer och enheter/avdelningar. Som chef är det viktigt att i början förstå vad/vilka man chefar över vad de gör i verksamheten och vilka kontaktvägar som är aktuella i olika ärenden/frågor.

Det är även en hygienfaktor att få syfte och mål presenterat för dig med de olika möten du förväntas gå på. Om detta inte finns på din arbetsplats kan det ändå vara bra att tänka på dessa frågor för att motsatsen kan vara både resurskrävande och ekonomiskt mycket ineffektiv.

Reflektion

Glöm inte att i början av ditt nya uppdrag blockera en del tid i din kalender för inläsning och reflektion. Det är inte sällan många i verksamheten som vill träffa den nya chefen, personer som drar i dig och vill att du ska fatta det ena och det andra beslutet. Det sker kanske i en period då du varken känner personerna eller verksamheten och det kan lätt bli missförstånd.

Det kan vara klokt att reflektera, läsa på och exempelvis skaffa sig en mentor om du inte redan har det.

Stödet från egna chefen

När erfarna chefer får frågan om vilken den viktigaste förutsättningen är för att göra ett bra jobb som chef/trivas i rollen, nämns inte sällan förutsättningen ”att själv ha en bra chef”. Med det menas bland annat en tillitsfull relation med och stöd från den egna chefen.

Ett chefsuppdrag innebär ibland att verkställa svåra beslut och det kan uppstå missnöje från verksamheten eller de egna medarbetarna. Ibland kan det egna förtroendet hos medarbetargruppen/verksamheten dala ordentligt eller i värsta fall kanske det startas en kampanj mot dig och ledningen.

I de stunderna är det viktigt att ha chefens stöd och att denne kan skilja på konkret konstruktiv kritik av ditt ledarskap och missnöjesdrev som uppstår på grund av ex. krav från ledningen på bättre följsamhet till medicinska riktlinjer.

Vem rapporterar du till?

Vem är din chef? Rapporterar du till en sjukhusdirektör, divisions- eller verksamhetsområdeschef? Eller är du själv direktör under en styrelse eller nämnd?

Det avgör nämligen manöverutrymme och stöd för ditt uppdrag. Ju längre upp i hierarkin, desto mindre stöd förväntas du behöva och det blir följaktligen glesare mellan exempelvis avstämningar och dylikt.

Ju längre du kommer i karriären desto mer ökar möjligheten att du har en chef som inte kan ditt område eller sjukvård. Hur hanteras det på ett bra sätt så att ömsesidig förståelse finns? Det är så situationsberoende att det kan vara klokt att ex. diskutera det med en mentor (se nedan).

Professionellt nätverk

Det kan komma stunder då du vill diskutera olika frågeställningar kring din roll med andra utan att det vandrar vidare. Då kan ditt professionella nätverk spela en viktig roll för känslan av hanterbarhet av utmaningar och kanske även för en god arbetsmiljö – för dig.

Det professionella nätverket kan bestå i olika funktioner och det hänger mycket på dig vilka det är och hur du interagerar med dem. Det är till exempel viktigt att du har ett bra nätverk på din arbetsplats, hur ser det ut i din ledningsgrupp (den där din chef också sitter)?

Interna chefskollegor är oerhört viktiga för att bolla svåra frågor med men också för att samarbeta och överbrygga olika hinder för verksamheten. Det är en viktig investering du gör i relationerna med dem.

I vissa lägen räcker inte det interna nätverket till och då kan det vara klokt med externa chefskollegor som sparringpartners eller en mentor. De externa nätverken byggs förstås på en mängd olika sätt och kontakter knyts på bland annat kongresser. De kan också skapas på Chefsföreningens ledarskapsprogram och årsmöten.

Mentor

En möjlighet som nämnts tidigare är att själv skaffa en mentor. Det händer ibland att din arbetsgivare skaffar dig en mentor men det är sällsynt.

Det är ibland skillnad på mentorn din arbetsgivare valt jämfört med den du själv tagit kontakt med. Den senare kan du vanligtvis tala mer öppenhjärtigt med. Du kan fråga vem du vill om den vill bli din mentor, det kan dock vara bra att tänka på ett par saker för att få ut det mesta möjliga av adept-mentor relationen.

• Mentor är med fördel en person som inte jobbar på din arbetsplats och som gärna ska ha varit chef själv.
• Den kan gärna vara i samma bransch som du jobbar i men det grundläggande är att det är en balanserad person med ledarerfarenhet.
• Din mentor behöver inte vara äldre än dig och kan ha ett annat yrke, det viktigaste är att det är en god lyssnare som hjälper dig att komma framåt i dina tankar och strategier gällande ditt ledarskap.
• Mentorn är inte en handledare som själv ska resonera mycket och visa/lära dig hur du ska göra.
• Mentorn ska gärna lyssna och spegla det du säger och genom detta främja att du gör vissa insikter. Det bör endast vara tidvis eller på direkt fråga som mentorn ger dig sina synpunkter. Genom att inta denna hållning utmanas du hela tiden samtidigt som du får uppleva att du själv har resurserna för att klara din roll.